盲目擴張 康師傅險喪多元路 失之交臂 師徒終難握手言和
生死咫尺
一夜成名的企業很難避免因早熟所帶來的衝動，因為成功得太容易。過多地投資，過快地膨脹，營養不良的缺陷很快暴露出來，這造就了許許多多曇花一現的企業。康師傅比他們幸運的是逃過了此劫。
沒有人想到康師傅火得這樣快。在商品短缺的年代，企業太容易找到市場的空白。有一個填補市場需求的產品，加上合理的市場定價，加上廣告的狂轟濫炸，等於九十年代企業成功。康師傅的成功有一點偶然，但又不完全是偶然。
康師傅從來不做市場的跟隨者，而是領導者。魏應交說：“當市場已經有競爭對手時，怎麼辦？康師傅一定要做出更好的產品投放市場，否則就放棄。”康師傅的辦法是請目標消費群試吃自己的產品，將競爭對手的產品和自己的產品標為A、B，消費者在不知道的情況下比較兩種產品的優劣。如果喜歡康師傅的人佔40%，而喜歡競爭對手的人佔60%，競爭對手是市場上的領導品牌，這時候，康師傅要進攻市場就很困難。康師傅的要求是認同康師傅產品與認同對手的比例做到70%比30%，才能包裝上市。他們認為產品開發基本環節不把握好，後面廣告做了，消費者會有受騙感，這種感覺一旦產生，企業做市場難度就很大。
一般新品上市成功率只有5%，而康師傅的成功率在20%。
在對應收帳款的掌控上，康師傅的經驗是做消費品一定要有能力做到先款後貨，如果明知做不到，這個產品也不要做了。一個產品即使做到50%預收，其餘也有可能收不到。貨款收不到企業就要派出很多團隊，包括財務人員、業務人員，付出大量的公關費，公關人員、業務人員去收錢，打官司，錢最後可能收回來，也可能永遠收不回來，在這個過程企業也許生存不下去了。許多企業常常急於銷售產品，以為產品銷售出去萬事大吉。實際上因為收款成本的增加，即使產品100%銷售，也可能沒有利潤可言。因此頂新的要求是把一個產品做出來，能夠讓經銷商一眼看到就付款，再給貨。做不到這一點的產品很難被市場接受。
康師傅在很長時間裏保持款到發貨紀錄。良好的現金流為頂新進入新的領域提供了可能。1996年頂益控股(後更名為康師傅控股)在香港上市，頂新由此大舉擴張。一口氣從方便麵擴展到飲料、糕餅、快餐等行業。
在這幾個領域康師傅都遇到了強勁的競爭對手。魏應行形容：“頂新變成右手要跟統一打；左手要跟旺旺米果拼；右腳的對手是可口可樂；左腳的勁敵是餅乾大廠納貝斯克；頭號敵人則是肯德基和麥當勞。”
以康師傅與旺旺的競爭為例，康師傅很難佔著便宜。旺旺集團最初是一家罐頭製造出口商，1983年與日本三大米果製造商之一的岩冢簽署了技術合作的合約，開始米果製造生意。面對有限的資源及台灣市場，1992年到大陸開拓中國市場，1994年在湖南建立第一個生產基地。旺旺雪米餅隨著其廣告語“你旺，我旺，大家一起旺旺，”深入人心。
康師傅當初推出米果產品時，雙方品質難分高下，康師傅祭出價格這個殺手锏，以低於旺旺的價格切入米果市場，並引來其他企業削價競爭，一度給旺旺造成不小的衝擊。2001年初，旺旺大動作修正米果價格，以市場領導品牌的地位，將其最暢銷的產品價格下降達40%。此外，旺旺打出副品牌策略，以較低品質的產品切入低價市場，做為短期性的策略運作，推出二至三個米果副品牌，以不同的品質以及每公斤出廠價六至七元人民幣的售價，切入有別於正牌的銷售通路的市場，從而提高了整體營收成長。
康師傅在米果產品領域畢竟不如旺旺的專業經營，在不敵市場價格競爭的情況下，國內市場逐漸萎縮，轉向生產國外市場歡迎的米果產品，因成本較國外產品低，價格優勢體現出來，才陸續出現獲利。接著，康師傅在國內又推出3+2鹹甜酥夾心餅乾、妙芙蛋糕等產品，獲得市場歡迎。目前，康師傅3+2鹹甜酥夾心餅乾佔中國夾心餅乾的19.2%。總算在糕餅行業佔得一席之地。
康師傅在其他領域的拓展也並不順利。
純凈水市場，康師傅一度與樂百氏、娃哈哈同列全國三甲，而在1997年不得不退出。當時主要有兩個干擾：一是假康師傅的衝擊，令康師傅深感困擾。另外康師傅的經濟規模沒有競爭品牌發展那麼快，純凈水每瓶從1.6元跌到1元後，利潤很低，幾乎賠錢，很多廠商都是用其他業務回補純凈水，以保證市場份額不致縮水。而康師傅正在多元化投資，哪都缺錢，一些利潤低的業務只得放棄。
德克士炸雞店又一次讓頂新嘗到苦澀的滋味。德克士是在台灣賣得不錯的美國德州炸雞，頂新將其購入後，計劃做到全國快餐店的前三名。最初的策略是肯德基、麥當勞到哪，就跟到哪。但德克士沒有考慮到肯德基來中國比較早，大眾已經完全接受。麥當勞的全球行銷模式已相當成熟。他們僅僅看到德克士兩家店在四川反響不錯，認為在全國也能快速拓展，沒想到非常困難。魏應交後來總結，主要是經驗不夠。快餐店的成功與店址位置關係很大，店址要求人潮多，租金要便宜，成本要低。因此，德克士租店合約一簽就是五年，原因是怕做好了，店租漲價。簽五年原想把對方店租價格鎖死，卻剛好把自己鎖死。租金一付五年，前期投入大，回報風險大，經營狀況不好，又無法撤資。年年虧損，1997年只得關掉所有北京的德克士店。
多元化發展不順利，隨著業務拓展出現的固定資產投資增加，雖然還能保證款到發貨，但康師傅現金流已無法維持流暢運轉，財務報表首次亮出紅燈。1996年由於國內政策關稅大限，頂新把未來五年要投資的機器全部購入，財務出現赤字，資本額4.1億元人民幣，負債高達5億元人民幣。如此高負債風險，又碰上國內銀根緊縮。加之頂新以一股70元收購台灣味全，後來台灣股市崩盤，頂新無奈貼進62億台幣跌價損失。
買味全，令頂新幾近跌入萬劫不復之地。是對是錯一直都有爭論。味全多年的研發積累，在乳品、果汁飲料上的經驗，正好與康師傅產品線形成互補。選擇沒有錯，錯就錯在時間上。
急需資金的魏應州曾找到統一集團掌門人高清願。此前康師傅與統一的方便麵大戰打得難解難分，雙方在促銷贈品、廣告投放、通路鋪設、降低價格等方面緊咬不放，大有一爭輸贏的氣勢。統一集團將毛利降到15%，而康師傅為了保持30%-40%的毛利，損失了不少市場份額。人們擔心雙方的激戰，最後的結果是兩敗俱傷。如果此番雙方能夠握手言和的話，對雙方都會有利：康師傅一解資金之渴，而統一得到國內市場資源。
然而，康師傅最終選擇了日本三洋食品，1.4億資金的確雪中送炭。為什麼沒有選擇統一？據說是持股比例沒有談攏。也有人猜測，統一如果收購康師傅控股33%的股權後，雙方由對手變為夥伴，統一拿大頭，頂新佔小份，對於已在大陸方便麵市場上佔有重要一席的頂新來說，未必情願。（未完待續）（來源：當代經理人 郭珍）
