阿里山上的神木
“阿里山上的神木之所以大，4000年前種子掉到土裏時就決定了，絕不是4000年後才知道。”
1966年，15歲的郭臺銘，進了剛創校的“中國海專”。求學期間，他的學費都是自己賺的，為了學費，他曾到橡膠廠、砂輪廠和制藥廠打工。1973年退伍後，郭臺銘進入復興航運上班，並利用晚上時間補習英文。一年後拿著母親給他的20萬元，一半用來結婚，一半拿來創業。
1974年，郭臺銘出資10萬元與朋友合資成立“鴻海塑膠企業有限公司”，生產塑膠成品。由於沒什麼生產經驗，一年後，他們虧了個精光，原股東都逐一退出。但郭臺銘不願輕易放棄，硬著頭皮把這家公司頂下來了。當時黑白電視機剛剛在台灣地區興起，“鴻海”便從製造電視機選臺的旋鈕做起。
野心勃勃的人常忽略細微處，郭臺銘卻能從一個不起眼的小零件切入，並且獲利不少。
1977年，當郭臺銘掘到人生的第一桶金時，他並未買房置地，而是從日本購買模具設備，建起了自己的模具廠。事實證明，郭臺銘極有遠見。“鴻海”陸續建立起來的電鍍部門與衝壓廠迅速拉開了與同行的距離，並在80年代個人電腦工業起飛中，以成熟的模具技術進入個人電腦連接器領域。當時“鴻海”從模具打進電腦零組件代工，訂單多如雪片。郭臺銘什麼都想代工，電腦主機板、電視遊戲機、連接器等以“量大、低價”搶奪市場，郭臺銘的連接器王國自此開始建立。1982年 他把公司更名為“鴻海精密工業股份有限公司”，繼續投資1600萬元進入電腦線纜裝配領域。接著他又在美國成立分公司，首次在台灣之外開始自己的佈局，並創立“FOXCONN”自有品牌。
1988年，“鴻海”年營業額突破10億元。 80年代末，郭臺銘經過慎重考慮，決定在深圳成立廣東深圳富士康精密組件廠，生產電腦周邊接插件。在這裡，郭臺銘找到了他成功的著力點，也開始了企業飛速發展的歷程。90年代，企業界掀起了以資金密集型為主的第二波臺商投資內地的熱潮，此時，“富士康”已經依靠前期積累的力量，在深圳和昆山分別設立了科技工業園，這成為公司一個新的增長點。如今，“鴻海”在內地的深圳、昆山、杭州、天津等地設有36家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國休斯敦、洛杉磯等地設立了海外製造中心及廣布全球的60余個國際分支機構，已成為全球最大的PC連接器、PC準系統的製造商。
作為台灣電子業龍頭，“鴻海”2002年營收為2450億元，預計2003年將達到3000億元。
郭臺銘喜歡用“寒冬裏的孤雁”來形容自己，他說，“寒冬裏的一隻孤雁，要覓食，要在逆風中找好一個安全的落腳點，就只有努力地飛，飛得越高越好。因為只有這樣，它才能生存下去。”
在郭臺銘坐鎮的深圳龍華廠區，一代巨富住的不是宮殿，而是佈置簡單的“作戰指揮中心”。他的辦公桌是由幾張會議桌拼湊而成的，桌上除了一堆公文外，只有一個小鬧鐘和一對鍍金的小座獅，冷冰冰的水泥地，折疊式鐵椅，而郭臺銘每年有一半時間待在這裡，早晨八點進廠，頂著夜半星光回到僅30多平方米的宿舍。他做事的原則是：“今天的事今天完成”。他說“鴻海”能有今天，靠的是苦幹、實幹、還有拼命地幹。
羅馬非一日造成，“鴻海”也是經過郭臺銘近30年打拼才有今日的。如今，這只“寒風中的孤雁”已經成為亞洲IT產業的領頭雁。
不做品牌
“在自己的領域裏，沒有競爭對手”
和宏基施振榮不同，郭臺銘心中沒有“品牌夢”。鴻海現階段尚無產品開發的能力，而且最重要的是，客戶不用擔心鴻海翅膀長硬後，會推個“鴻海牌”來和客戶搶市場。郭臺銘說得很明白，鴻海不會創自有品牌，因此包括市場行銷和產品設計仍掌握在客戶手中，鴻海一心惦記的，就是如何強化服務客戶能力，好好伺候客戶。
不經營品牌，鴻海卻能和知名品牌一起在全球賽跑，靠的又是什麼樣的競爭力？
郭臺銘認為，目前全球經濟並沒有恢復，只是在結構性地調整，全球大廠積極轉型，把製造的一端，外包給最有效率的電子專業製造服務(EMS)。
如果說，臺積電躋身全球大企，靠的是以半導體製程為主，晶圓代工(Foundry)製造的新產業運作模式；那麼鴻海的CMM(Component Module Move)快速製造模式，則讓全球數百億美元的電子專業製造服務(EMS)市場，發生了顛覆性的變化。
從“自製零件、零件模組化、快速物流”的組裝，再加上e化的資訊流連結全球客戶，鴻海用CMM做到“交期準、品質好、成本低”的境界，這是鴻海快速掌握市場的能。
而未來，鴻海在台灣地區第一大民營龍頭的位子能坐多久？郭臺銘最擔心的競爭又會對手是誰？
郭臺銘說：“在我的領域沒有競爭對手。”
郭臺銘說，他只是一隻地瓜，長在森林裏，結果被別人發現長得很大了，都來爭相觀看，結果踩壞了附近的農田，還要怪到地瓜的頭上。
但是這個“地瓜生根”的策略，卻讓鴻海在全球產業重新分工、結構重新調整之際，能夠深耕佈局、做到“一地研發、三區(亞、歐、美洲)製造、全球交貨”。
掌握產業分工的新趨勢，幫助大廠在全球出貨，鴻海完成了三大洲的佈局。鴻海目前全球的PC準系統(Barebone，還沒放進記憶體等的PC半成品)出貨量約3000萬台，也就是說，在全球每5臺PC中，就有一台來自鴻海的全球工廠。
新惠普負責全球供應鏈的資深副總裁ED Pensel對鴻海在捷克的工廠的員工指出：“我們在捷克沒有工廠，但你們都是我們的員工！”
只做大客戶
“四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶”
郭臺銘稱鴻海是“四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶”， 鴻海能做大，最關鍵的是選客戶。
郭臺銘透露自己生涯最重要的轉捩點是：“我30歲的生日是在日本松下過的。我去跟他們談合作。那天，日本人把我灌醉。第二天醒來，我躺在床上想，日本有這麼好的零組件供應，是因為日本有很好的母體工業，帶動日本零組件的發展。而我那時在台灣地區做零件，但台灣地區卻沒有母體工業，且台灣廠商也沒有扶植台灣零組件廠的打算。於是，我就下定決心不跟台灣廠商做生意，要與國外大廠做生意。”
就這樣，鴻海很早便走出台灣地區，與IBM、康柏等大廠做生意。“你想想看，國外電腦品牌願意給你機會，只要價錢可以，他願意派工程師來教你。這就好像你成天與少林寺、武當派、崑崙派切磋劍法，如果能自成一格的話，就有自己的派。這些經驗都不是書本上學得到的，這是28年來最寶貴的學習、最寶貴的成長過程。”郭臺銘說。
鴻海以模具起家，在公開場合郭臺銘總是對外強調他做的是“機械”，而非“電子”。理由是，當高科技可以量產時，骨子裏就是機械業。他認為如今的PC行業是快、變、準的行業，所以要做到三點：“Time to Market(即時上市)”、“Time to Volume(即時量產)”、“Time to Money(即時變現)”。
即時上市，是指新產品開發，鴻海如今開發的新機種，從設計到大量生產，8個星期內就可完成；即時量產，是指一開始就能做到幾千萬的量，這是非常強大的製造技術能力；即時變現就是全球運籌，鴻海在亞洲、北美洲、歐洲，已完成了量產製造的建置，包括內地的深圳和昆山，美國的洛杉磯、休斯頓，歐洲的蘇格蘭、愛爾蘭和捷克等地。
而鴻海的品質與量產速度最受用戶青睞。新力PS遊戲機在交給鴻海代工之前，沒有在日本以外生產。新力開出條件，第一是45天要完成所有模具的設計；第二是4周內要由零做到100萬台，結果鴻海提前兩周達成目標，最後成為新力遊戲機的唯一供應商。
現在來看，與國際大廠間的深厚關係，是鴻海的一大資產。
鴻海的角色不僅限于量產的上下游夥伴，更提升到共同開發、設計的階段。比如鴻海派人常駐英特爾，開發的連接器幾乎與英特爾的新規格同步，這種優勢使鴻海的地位更加穩固。
鴻海從連接器跨足準系統因此水到渠成。“同樣的客戶，只有鴻海能提供完整解決方案(total solution)，當然更有吸引力。”一位同業主管指出。
然而這種關係無法速成。從以前到現在，郭臺銘經營客戶，就跟他經營鴻海一樣剽悍。
以爭取康柏為例，1987年，康柏在台灣還沒有國際採購處，郭臺銘拋下董事長身份，把台灣公司交給弟弟郭臺強，隻身赴美。他提著公文包賣連接器，起初頻頻吃閉門羹。
但是他的做法讓康柏無法忽視。郭臺銘在康柏的休斯敦總部旁設立了一個成型機廠，康柏只要有新設計，最快當天就能看到模型。
到今天為止，鴻海與康柏的合作超過十年，但是郭臺銘經營客戶關係的悍勁並未減退。今年4月，鴻海宣佈斥資3000萬美元，委託康柏建置企業資源規劃系統(ERP)，這個金額就比康柏其他在臺代工夥伴都高，換算出來是近十億台幣，令同業咋舌。
康柏正積極走向電子商務與服務，鴻海這個動作，無異將雙方關係更推進一層。
獨裁為公
“民主是最沒有效率的。民主是種氣氛，讓大家都能溝通。但是在成長快速的企業裏，領袖應該帶著霸氣。”
對管理，郭臺銘的原則是“以身作則，獨裁為公”。他每天開會馬不停蹄，長時間工作，員工跟著不敢稍懈。“鴻海的業務員，沒有回家吃晚飯的權利。”一位資深業務經理說。
郭臺銘認為管理只是個概念，而不是執行的手段。講到鴻海怎麼管理，郭臺銘認為“一個人只要給他責任，讓員工背著責任做事情，他們只要肯負責就不用管。這是我們的文化。”
“今天英特爾講十倍速時代，基本功做好才能談變化。微軟講創新，其實背後是紀律。所以我認為，如果今天你講民主跟紀律，我認為紀律會比民主重要。不過，我們應該照顧員工，而且員工做錯，要給他機會。鴻海的員工只要是因為想做事而做錯，不會受罰。受處罰的都是不想做事的。”
“領導人要以身作則，任何困難的事，我半夜不睡一定在場。第二，獨裁為公，我跟大家講為什麼這麼做，講完了就做決定。”
所以鴻海的決策速度很快，往往幾個人就能作出決定。
外界認為鴻海像軍隊。在鴻海的廠區，常傳來新人受訓的口號聲。每一個進入鴻海的基層員工，在上崗前都要接受為期5天的基本訓練，內容甚至包括稍息立正、整隊行進。一位曾在軍校待過的鴻海幹部就說:“鴻海的幹部會議就像軍官團開會!”
重視榮譽，不是陣亡就是陞官。這是許多鴻海人在接受採訪時，透露出來的企業文化。命令下來不容質疑，更不用談抗辯，做不好不用講任何理由；所謂“成功的人找方法，失敗的人找理由”，早已深固在每一個鴻海人的心裏。
這樣嚴謹的企業文化，讓鴻海一直以高效率聞名。
不能不承認，“獨裁”的領導者，一定有他過人之處，以及獨特的魅力。一位在鴻海已十多年的幹部表示，跟著郭臺銘有打天下的感覺:“你寧願選擇跟著一個積弱不振、茍延殘喘的皇帝，還是一個版圖不斷擴張的大汗？”
“兇是兇，不會不講理，尤其他會給你一個幾十億的做事機會；一個人做事沒有舞臺，也就沒有夢想。”在鴻海16年的鴻海MPE品事業處處長甘克儉說。其實對甘克儉這樣的資深幹部來說，只要是1995年以前鴻海營收還不及百億時加入的，每個人現在持有的股票早就上千萬了，但每天辛苦工作最主要的動力，還是跟隨領導人追逐霸業的理想。
軍事化的紀律與精準的執行力，讓鴻海可以在瞬息萬變的資訊產業中打敗競爭對手。難怪郭臺銘常說:“走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律。” （ 知識經濟 文/曾武）
關於郭臺銘
1950年出生
1971年台灣地區“中國海專”畢業，進入當時台灣前三大船務公司——復興航運工作
1974年成立鴻海塑膠企業有限公司，資本額30萬元
1985年成立美國分公司，創立FOXCONN自有品牌
2001年獲美國《福布斯》(Forbes)“全球億萬富翁”第198名
2001年鴻海以1442億元台幣營收，名列《天下雜誌》台灣1000大民營企業龍頭
2002年入選美國《商業週刊》評選的“亞洲之星”
