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隨著大陸對臺經濟政策的進一步開放，台灣企業在大陸淘金獲利越來越多。據台灣一項年度調查顯示，１０００家臺商企業在大陸２００５年的營業額，逼近萬億元人民幣，比往年增長３倍。
臺商和臺企在大陸發展的同時，大陸本土企業和經理人也在迅速崛起。面對大陸精英的挑戰，越來越多的台灣企業和經理人遭遇挫敗，臺商要保持優勢和立於不敗之地，再不如以往那般輕鬆。
本報推出《臺商在大陸的“河東河西”》的專題，通過關注臺商在大陸成功或者失敗的案例，分析兩岸企業互相競爭的態勢。長遠來看，這種良性競爭，對兩岸經濟發展和中華民族整體實力的提升，頗有益處。
——編者
燦坤電器輕敵反被大陸企業收購
２００３年４月，打遍台灣無敵手的燦坤電器，于大陸開設了首家３Ｃ（數位、通訊、家電產品）賣場，豪情萬丈的老闆吳燦坤曾發下豪語：“５年內將開店１０００家，進而擴展到全球。”燦坤電器以每月開設兩家店的速度擴張，不到半年，就在上海擁有１１家分店。
當時，大陸本土的領導品牌國美和蘇寧電器尚在北方佈局，上海店面數量遠不及燦坤規模；而在浦東發跡，將上海作為發展基地的永樂電器，則擁有３０多家店面。燦坤創始店開幕不到３天，永樂便派經理人前來觀摩學習。據燦坤一名離職高層指出，當時燦坤並未將永樂放在心上，“甚至覺得對方員工貌不驚人，不構成威脅。想學就來學吧！”
殊不知永樂電器掌門人陳曉在大陸素有“鐵算盤”的封號。１９９６年，３８歲的陳曉帶領著一批年輕人踏上創業之途，就憑著精打細算，朝九晚五每天工作１２小時的苦幹精神，闖蕩出永樂在華東的一片天地。陳曉當然也對燦坤賣場的風格模式了然于胸，而且要求經理人“立刻去學”。
結果燦坤引以為傲的商品低價促銷策略、商品包退概念、退貨服務方式，均讓永樂學了個十足。而永樂的核心主管也每逢假日，就開車到各分店親自體驗現場感受，並查探商品有無斷貨的情況。
只是在學習之外，陳曉還有一道密令，便是要求“找出燦坤的缺點”。
西門子中國區家電總經理吳建科某次與吳燦坤聊天時曾說：“我買家電從不會選擇擁擠的賣場。”當然，精明的永樂豈會看不到燦坤的問題？走進上海大多數燦坤門市，很多臺商都覺得內部線條淩亂、擁擠，品牌區隔不清，因而紛紛轉至空間寬敞、樓層品牌區隔明確的永樂購物，這都是永樂經由學習、改善之後的成果。
燦坤的失敗，除了緊鄰對手永樂的針鋒相對外，市場定位也是一大缺失。“大陸消費者對於英文３Ｃ，似乎難以明瞭。”一位熟悉賣場營運的台灣經理人私下指出，上海消費者買家電就想到永樂，買通訊數位商品自然去科技通訊賣場，燦坤的定位概念讓消費者望而卻步。此外，燦坤挾著在臺成功開店的經驗，一年間在大陸六大區域開了５１家３Ｃ賣場，氣勢如虹，但戰線拉得太大且過急，不僅在華北與國美交鋒，華中也和蘇寧杠上，大上海區又遭遇永樂對戰，想不敗也難。
２００４年９月起，燦坤迫於上市公司盈利的壓力，開始全面收縮戰線，將精力集中于上海、福建兩地。對永樂而言這絕對是好消息，也是最終甕中捉鱉，將燦坤吃幹抹盡的始因。“以彼之道，還治其身”，永樂有主場優勢，挑選的店面較燦坤為佳，又學到燦坤限時削價促銷商品的手段，同時改良賣場營運模式。據市場統計，燦坤３Ｃ在上海的１６家門店月銷售額，僅在１０００萬元人民幣左右，連永樂在上海一家門店的銷售額都比不上。２００５年７月初，大陸夢碎的燦坤決定將３１家店面以１．４億元盡數出清，而買家正是一旁虎視眈眈已久的永樂。
大陸企業踏著臺商擴張軌跡，于一旁蠶食鯨吞的模式，未來必將不斷上演。值得注意的是，已經強大的大陸企業，不但肯低聲下氣向臺商求教，更懂得掌握自身優勢，當解決資金門檻和管理盲點後，競爭力暴增，也讓臺商感到危機四伏。
曾任台灣“國安會副秘書長”、現為“中華經濟研究院副院長”的張榮豐便指出，臺商在各行各業中遭遇大陸企業崛起威脅的態勢，早已顯露端倪，“在傳統產業領域裏，臺商難為于品牌通路的布建；至於高科技領域，陸資企業則運用市場廣度、勞力充沛的特性，很容易建立起自身獨特規格，間接削弱了臺商競爭優勢。”
大陸老總赴臺受到英雄式接待
以往台灣科技業者將大陸視為企業整體佈局的一環，由於在大陸投資規模大，又能創造就業機會，這些科技大亨每赴對岸，總受到英雄式的接待。但近兩年卻出現微妙變化，當海爾集團總裁張瑞敏、ＴＣＬ集團董事長李東生來台灣參訪時，台灣科技業老闆爭相求見，希望爭取龐大訂單。顯然，以往的主客之勢，已隨著大陸品牌的崛起而逆轉，而大陸企業也充分抓住與台資的競合關係，進行整個大陸市場的佈局策略。
而另外讓台灣人更為憂慮的發展，來自於人才的淘空。目前號稱大陸方便麵大王的華龍集團，其任用的台灣人中有７成來自對手康師傅，３成來自統一；而燦坤在賣完店面後所留下的五六十名台灣經理人，部分已被永樂相中；陸資的中芯國際更早已成為台灣最大半導體廠商臺積電、聯電工程師的跳板。
近５年大陸企業崛起，市場競爭力度加深，使台資企業飽受壓迫，營運能力下滑。不少台資企業紛紛降低人事成本，而大陸企業卻於此時出高價聘用有市場經驗的台灣人任職，導致不少台灣經理人轉向陸資企業尋求第二春。也因此，熟悉大陸市場的職場專家預言，未來５年大陸老闆、台灣夥計的趨勢將更為明顯。
旺旺集團和２００多家企業對抗
如今臺商在各個領域均面臨著來自大陸企業的挑戰，以往台灣在各領域中一枝獨秀、甚至僅需與外商抗衡的局面已經翻盤，以製作米果零食而家喻戶曉的旺旺集團，就有一段刻骨銘心的慘痛經歷。
旺旺集團自１９９４年轉戰大陸市場後，一度獨佔市場引領風騷，但隨即遭遇蜂擁而出的大陸企業群起跟進。到了１９９９年，大陸便有２００多廠家製造米果，旺旺業績一路下滑。為了力挽狂瀾，旺旺不惜下了一劑猛藥，“寧可虧錢，也要流血拼價。”當時旺旺大手筆採取降價４０％的策略，和大陸本土業者宣戰，這場戰役打得極為壯烈，但此經驗也成為臺商對抗大陸企業崛起的成功典範。
“要把敵人消滅于萌芽狀態，否則一旦長大，就必須學習與其共存。”旺旺高層的決心和決策顯然是正確的，如今大陸製造米果廠商不到３０家，而且尚未發展出知名品牌。
以往臺商的認知是只要產品好、管理佳便是致勝法門，但現在卻發現，大陸企業在廣告、行銷、市場，甚至管理方面都迎頭趕上，商品放在貨架上根本看不出優劣差異，而且對手有一項優勢卻是臺商無法趕上的，便是低成本。旺旺集團的經驗是，同樣１公斤的米，所製造出的商品價格可以差４倍，最終旺旺的結論是，包括原物料、設備都得本土化，才能產生利潤。
當然，若臺商專攻大陸高端市場，也能賺錢，但卻永遠不能當老大。想要保有行業龍頭地位，非得在高、中、低價市場中全面出擊，這也說明瞭康師傅、統一為何亟欲進攻低價方便麵市場的原因，“臺商要賺１０元才能生存，大陸廠商賺１元也能活。”一次與旺旺集團副總經理林鳳儀的閒聊中，他說：“在我的觀念中，競爭對手一直是大陸企業，從未改變。”這句話雖頗為沉重，卻是臺商對大陸企業崛起無奈且真實的深刻體認。
本報特約記者
程風 發自台北
來源：青年參考
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